2016-03-14来源：暂无数据
2012年1月10日，松下社长中村邦夫宣布：松下经过一系列的破坏和颠覆，13年进入一个新的创造和再生阶段。
在这两年中，松下彻底颠覆了自我。松下成功的三大法宝：终身雇佣、年功序列和事业部制，全部被抛弃。中村的“大破坏”，就是要：大幅裁员，让13000人“提前退休”；大幅减薪，从董事到课长的干部，薪金平均削减15%；关闭无效益的工厂，合并部门，重组企业结构，再造企业运行机制。
中村社长为松下设定了一个企业目标——“建立一个轻盈快捷的新松下”
这场酝酿、策划、筹备了两年多时间的企业大变革，以置之死地然后生的悲壮，经历了大量外科手术后，现在，一个新松下的轮廓终于浮出水面了。
但是，我们从企业战略的角度，看松下这场大变革，我们却发现，松下这个庞然大物面临的不确定性因素实在太多，而松下自身的战略也未必经得起推敲。
松下大变革的缘起
上个世界六十年代至九是年代初，从企业战略角度说，是质量年代，制造业有着丰厚的利润。日本企业凭着卓越的制造过程控制能力，在三十年里获得了飞速发展。但是，从九十年代开始，随着计算机、通讯和网络的发展，美国人改写了做企业的规则，进入了一个崭新的速度经济时代。在速度经济时代，做企业的关键词演变成了：结构、流程、重组和再造等等了。与此相应，企业管理模式，也从传统管理向战略管理、混沌管理转向了。
在这种管理趋势变迁的大背景下，曾经令日本企业成功的法宝：终身雇佣、年功序列和等级森严的组织结构，无法适应急剧变迁的外部环境。在美国企业象软体动物那样，不断改变自身形状，灵活地适应变化无常的经营环境时，日本企业的体制和机制，显得僵硬死板，再也没有了在质量经济年代的勃勃生机。
2001年松下的巨额亏损，对2000年上任的中村邦夫社长来说，有如当年珍珠港事件对罗斯福总统一样，是个施展自己才华的千载难逢的机遇。
松下在2001年，销售额68000亿日元，按日本统计习惯，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润亏损2650亿日元。巨额亏损是灾难性的，但它的不可避免的到来，证明了变革是松下不能再逃避的必修课了。
松下的事业部制最终演变成了一种如金字塔般坚硬固化的科层结构，权责体系因产品边界重叠而造成了企业结构僵化，资源浪费，和企业内部的内斗内耗。
例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。松下内部，几乎每一个产品都有权责独立的两个经营主题在做。松下的200多个事业部，就这样你中有我，我中有你，相互缠斗，耗费资源。
中村上任后提出的改革愿望，在巨大的惯性、惰性面前，多少显得有点力不从心。但巨额亏损背景之下，中村提出的《破坏与创造——创生21计划》，却得到内部的大力支持。要想松下之船不至于沉没，就必须颠覆传统，再造企业，这成为松下企业的共识。
松下的事业部制改革的战略依据
事业部制的基本理念是：按照产品的不同，来设计企业的组织结构。事业部是一个相对独立的产品经营单位。在集团权责体系中，事业部享有供、产、销、人、财、物和研发等经营环节上的自主权。
事业部制在分权，核算单位细化，提高制造、销售的效率方面，曾经发挥过积极作用。但是，事业部制有两个致命弱点：一是产品边界的不分明，造成事业部之间的兄弟相争，内耗在所难免；二是资源的分散和浪费。
搞事业部制的企业，始终要警惕“诸侯割据”。一方面，诸侯为了自身利益，往往不惜兄弟相残；另一方面，皇室（集团）的资源支配能力和整合能力会被虚化、架空。
从效率角度说，事业部制的分权经营是好的；但是，从资源角度说，集团的整合能力必须强化，才能切实提高资本获利能力。
搞事业部制的企业，始终要在分权和整合、资源和效率等方面权衡利弊。
当松下的事业部数量达到200个时，已经没有一个社长或董事长或CEO能够代表集团来行使整合者权力了。企业的失控就是必然的了。企业以产品为准绳设计出来的组织结构和管理架构，已经是昨日黄花，过时了。
松下的这次变革，依据在于：把建构企业组织结构的基础，从“产品”改变到“事业领域”。就是在战略上把“产品”分门别类，把功能类似的产品归纳到同类业务中去，然后，按照业务种类（既事业领域），重新划分经营单位，组建新的权责体系。
有一点是所有企业都要注意的，企业的组织结构，是由企业的产业产品结构和资本股本结构决定的。不同的产业结构、资本结构，就会有不同的组织结构。不问产业、资本的结构的区别，而单纯模仿别人优秀的组织结构，肯定是行不通的。
松下的新架构和运行机制
松下高层在解释新的企业架构时，这样说：
“在21世纪我们将废除所有的事业部，并在原有14个小事业领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团的目标是建立相对独立的4个分社体制，各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。”
